Las reuniones one to one favorecen el clima laboral, previenen errores y, en general, mejoran notablemente el desempeño de la plantilla. Se trata de breves encuentros con cada miembro del equipo por separado, uno a uno. Se las conoce también como reuniones 1:1, 1-on-1 o one on one. De hecho, lo correcto es emplear como conector on y no to. Veamos qué ventajas pueden proporcionar y cómo implementar estos encuentros.
Fue Ben Horowitz, cofundador de Opsware y conocido inversor de emprendimientos tecnológicos, quien habló por primera vez de esta técnica en una de sus publicaciones, A Good Place to Work. Su preocupación a la hora de dirigir un equipo es que la empresa cuente con una arquitectura consolidada de comunicación interna altamente eficiente. En su conocido blog a16z.com nos advierte del peligro que supone que la comunicación dentro de la empresa se estanque.
Estos son algunos de los beneficios que conlleva aplicar esta metodología:
- Resuelve con antelación pequeños problemas que están retrasando el desempeño y que pueden derivar en complicaciones mayores.
- Mejora el flujo de comunicación, lo que permite tomar decisiones más rápidas.
- Favorece el compromiso del equipo y su motivación, además del ambiente laboral.
- Detecta posibilidades de desarrollo e innovación.
Qué son las reuniones one to one
Las reuniones one on one son breves encuentros entre un miembro del equipo y su mando inmediatamente superior. Tienen como finalidad detectar errores que están retrasando un desempeño o ideas que pueden impulsar un proyecto. Por lo general, se dirigirán a cuestiones organizativas y prácticas, pero también dejarán espacio para proponer ideas novedosas. No importa que estas no estén especialmente elaboradas; solo con esbozarlas ya pueden suponer en muchos casos un adelanto. Si se van desarrollando sesión tras sesión, puede darse con la clave de crecimiento de un producto o servicio.
La intención, pues, es que afloren las ideas brillantes y los problemas urgentes, pero que no son tan fáciles de comunicar si no se crea este espacio.
Veamos a continuación tres ejemplos para ilustrar qué tipo de situaciones pueden estar entorpeciendo el desempeño y se solucionarían con reuniones one on one.
Ejemplos de situaciones que mejorarían con las reuniones 1:1
- Imagina que, como persona trabajadora, tienes un compañero o compañera que entorpece tu labor profesional debido a que no sabe realizar alguna tarea que se enlaza con tu desempeño. Te gustaría que el mando responsable del equipo guiara adecuadamente su labor, pero este no se percata porque es algo que solo se percibe si estás sobre el trabajo día a día. Tú no quieres comunicarlo por no perjudicarla y asumes ese margen de error que, en realidad, está afectando a la productividad del conjunto.
- De nuevo ponte en la piel de uno de los miembros de tu equipo e imagina que se te ha ocurrido una idea que podría optimizar la productividad o aumentar las ventas de un producto o la contratación de un servicio. Sin embargo, tu idea todavía no está bien desarrollada y parece muy alocada contada así de primeras. O bien atañe a otra área que no es la tuya. En cualquiera de los dos casos tendrías reparos a la hora de contarlo.
- Ahora toca que te pongas en la situación de alguien a quien le encanta su trabajo y que lo hace con diligencia, pero que está pasando por un mal momento personal. Hasta que no resuelva esa situación, requiere cierto apoyo extra pero no sabe cómo solicitarlo o cómo hacer frente a esa otra faceta.
Estas tres situaciones son solo un ejemplo de estancamiento de la comunicación. Con la realización periódica de reuniones one on one, si están bien dirigidas, podría acabarse con los pequeños coágulos que se forman en la estructura organizativa de una empresa y que pueden llegar a desembocar en un fallo general insalvable.
Pasos para implementar las reuniones 1-on-1
Antes de nada, valga una advertencia que expresa el propio Horowitz en su blog: lo peor es diseñar mal una reunión one on one. Quienes están en contra de estos encuentros, por lo general, no han entendido su esencia o no saben cómo desarrollarlos. Veamos algunas pautas generales que te ayudarán a programarlos.
- Crear el espacio apropiado
Las informaciones han de transmitirse en un entorno seguro y privado. No debes romper la confianza entre un empleado o empleada y tú. Si traicionas esa confianza, se verán comprometidas las siguientes sesiones e incluso las de otros miembros del equipo.
- Las reuniones, mejor cortas
Una duración de 15 a 30 minutos es lo ideal. Más tiempo puede resultar poco operativo. Has de determinar una periodicidad que dependerá del flujo de trabajo de tu empresa. Puede ser semanal, quincenal o mensual. La cuestión es que te ocupe un porcentaje asumible que te permita atender al resto de tareas.
- El empleado o empleada es el centro de la reunión
En este sentido, se recomienda que dediques un 90% del tiempo a escuchar y tan solo un 10% a hablar. En muchos casos estas reuniones sirven para sermonear al personal. Solo serán útiles si la empleada o empleado considera que aportan algo a su desempeño. Algo importante: deja que sea él o ella quien establezca la reunión. Puedes darle una franja horaria o unos días a la semana preferibles. Es fundamental que trates de mantener la cita salvo que surja algo realmente urgente. En tal caso, habría que fijar una nueva fecha en el momento de cancelar la anterior.
- Ejemplos de preguntas que puedes realizar
Horowitz nos propone una serie de preguntas que pueden ser clave a la hora de extraer información relevante:
- ¿Cuál es el principal problema que tienes con nuestra compañía?
- ¿Qué te disgusta del producto o servicio?
- ¿Qué es lo que te parece menos divertido de trabajar aquí?
- ¿A quién admiras dentro de la empresa?
- Si fueras yo, ¿qué cambios harías?
- ¿Cuál es la mayor oportunidad que estamos perdiendo?
- ¿Qué no estamos haciendo que deberíamos hacer?
- ¿Estás feliz de trabajar aquí?
También puedes plantear cuestiones sobre desarrollo profesional en la empresa, errores y aciertos de los modelos de gestión y dirección, o grado de satisfacción con la compañía. Además, conviene hacer un espacio para las preguntas sobre el bienestar personal fuera del trabajo (siempre desde el respeto) para detectar si hay factores externos que puedan estar influyendo en el desempeño.